Автор: В. В. Титарёв

В своей статье «Кто в аэропорту главный?» я сделал вывод (а многие участники конференции на сайте «АвиаПорта» его поддержали), что главный в аэропорту — пассажир. Опираясь на очевидную логическую цепочку «пассажир — удовлетворённость — качество», я предлагаю сегодня поговорить о качестве.

Что такое качество? Это не такой простой вопрос, как может показаться на первый взгляд. Даже не вдаваясь в философско-терминологическую дискуссию на тему «Качество — это совокупность свойств предмета, а его соответствие ожиданиям потребителя называется полезность», и ориентируясь на общепринятое отношение к качеству продукции или услуги, мы можем найти сотню определений, с которыми можно соглашаться или не соглашаться. Поэтому, не претендуя на научную точность, предлагаю сойтись на формулировке «Качество продукции или услуги — это уровень удовлетворения ожиданий потребителя». По крайней мере, я буду говорить о качестве именно в этом контексте.

Далее следуют вопросы: зачем оно нужно? Кому? Только ли потребителю? Приведу цитату: «За последние несколько лет такие важнейшие экономические категории как эффективность производства, производительность ... труда, цена, рентабельность, прибыль всё в большей степени связываются с качеством выпускаемой продукции». Вы сидите? Подопритесь ещё и двумя руками, чтобы не упасть! Потому что это цитата из вышедшей в 1968 году книги «Что такое качество?»(Азгальдов Г.Г., Гличев А.В. и Панов В.П., издательство Экономика, Москва). И сентенция «страшно далеки они от народа» приобретает иной смысл: это о советских учёных! Умные они были, понимали всё, но, к сожалению, их понимание далеко не всегда находило своё отражение в практике производства.

Авиации повезло. Она была одним из фронт-офисов социализма. И качество не только демонстрировалось «на выходе»: отутюженные юбки стюардесс и чистенькие терминалы аэропортов городов-миллионников. Авиация была само качество, поскольку брала истоки в военно-промышленном комплексе, где были собраны лучшие умы XX века.

Но всё-таки, судя по всему, качество не пронизывало систему насквозь. Это выражалось не только в неухоженности многих аэропортов местных линий и хамстве работников агентств, но и в регулярных перегрузах воздушных судов. А это №1 всего и вся авиации — безопасность полётов. И когда система оказалась в условиях нестабильности (а это период реформ основ экономического устройства страны, следствием которых стали не только дисбаланс спроса и предложения, но и в итоге правильное по смыслу разделение объединённых авиаотрядов на авиакомпании и аэропорты), у неё оказалось недостаточно прочности сохранить даже имевшееся ранее качество — на всех не хватило.

На первом разборе ОАО «Омский аэропорт» в декабре 2013 года, который я проводил в качестве только что назначенного руководителя, я устроил допрос с пристрастием на тему «кто у вас отвечает за качество?». Во время этого разговора я увидел только один раз реакцию со стороны ответственного руководителя — это был начальник инженерно-авиационной службы. Причём по причине того, что Омский аэропорт был сертифицирован PART-145 на Boeing 737, а там есть требование: иметь в структуре организации отдел качества. Но это о самолётах. А о пассажире кто думает? И «ужас-ужас!». Никто. То есть никто из заместителей генерального директора, руководителей служб и отделов не считал, что в его обязанности входит контроль качества обслуживания пассажиров.

Единственным светом в окошке была налаженная обратная связь: начальник отдела корпоративной культуры и внешних коммуникаций собирала жалобы пассажиров и «рассовывала» их по службам, требуя от них расследований и официальных ответов. Причём даже в этих ответах аэропорт был ориентирован на одно — оправдаться, а не на то, чтобы разглядеть у себя в глазу бревно. И это была полная и совершенная с точки зрения действовавшего на тот момент руководства система контроля качества обслуживания пассажиров.

Причём понимание-то у специалистов, прошедших советскую школу, было. Уже упоминавшийся руководитель ИАС Омского аэропорта Александр Дедов писал мне впоследствии: «Ведь даже в наших ИАСовских документах, где главное — это самолёт, находится место и пассажиру. Не говоря уже о советских наставлениях, директивах, приказах и указаниях, где „Аэрофлот“ — эталон на транспорте, а пассажир — главный объект заботы». Понимание было, а системы управления качеством не было.

Когда мы приступили к выработке стратегии в области качества с приглашённым мной из Калининграда на позицию директора по стратегии и качеству Андреем Марковым, он нарисовал по итогам наших обсуждений стартовую карту.

Сразу попрошу всех критиков оставить в колчанах свои ядовитые стрелы.

Мы не учёные, мы не совершенны (и не претендуем). Это не таблица Менделеева. Это — набор векторов. Где-то есть понимание до деталей, где-то «не дороги, а направления». Но это — отражение сложности «практики жизни».

Итак, мы пришли к пониманию, что качество — это многогранная функция. Тут же возникает естественные вопрос: может ли с этим справиться специалист или даже целый отдел? И ответ на этот вопрос заключается в том, что забота о качестве — это не дело отдельного подразделения. Это идеология всей компании, будь то авиакомпания, аэропорт или, к примеру, хендлинговый оператор. То есть нужна система управления качеством. Как же сделать так, чтобы возникла система?
Основная проблема, по моему мнению, в том, что в нашей стране до сих пор не произошёл переход от предметного толкования понятия качества к процессному, являющемуся фундаментом понимания качества во всём мире. Наши специалисты по качеству из советского прошлого очень долго не могли понять: какое отношение к качеству имеют все эти «реинжиниринги бизнес-процессов», на которых основывается подход ISO.

Ведь каков эталон качества у нас, россиян? Левша, который в скотских условиях подковал блоху. Генетически это в нас. Мы покупали товары, на которых красовался знак качества. Но у нас и тени сомнения не закрадывалось, когда мы оказывались на самих производствах, где, мягко говоря, далеко не всегда было приятно находиться. Я не хочу чернить СССР. Это моя Родина. Я просто говорю о том, что в России качество товаров или услуг на практике никак не увязывалось с условиями их производства. Это предметный подход.

Недостаток такого понимания качества в том, что Левша — это человек, которого, как говорят в Одессе, «не было и больше никогда не будет!». Ведь Левша так и не смог убедить генералов не чистить ружья толчёным кирпичом. Результат: есть Левша — есть качество (и то на одном отдельно взятом участке), нет Левши — нет качества.
Процессный же подход к качеству требует соблюдения стандартов на пути всего производства товара или создания услуги. Это значит, что не только инструмент соответствует требованиям, не только сырьё должно быть надлежащего качества, но и рабочее место должно быть эргономично и убрано после смены. Это значит, что «в голове порядок». Это значит, что на предприятии принята политика в области качества, каждый работник с ней знаком. Не просто знаком, а разделяет её идеологию (а это уже вопрос стратегии и корпоративной культуры). Это значит, что все рабочие и должностные инструкции, все стандарты предприятия подчинены этой самой главной цели существования бизнеса, как такового! Ведь цель бизнеса — это не прибыль. Цель бизнеса — создание ценности для потребителя. Недавно в интернете я вычитал мнение Ричарда Брэнсона, что в основе любого предприятия должна быть фундаментальная идея приносить благо окружающим, а прибыль позаботится о себе сама.

И когда работник оказывается в ситуации, не описанной стандартами и инструкциями, при принятии решения о выборе варианта действия он руководствуется формальным подбором соответствия вариантов факторам, описанным в политиках предприятия. И если фактор качества обслуживания пассажира у него находится в приоритете, то при выборе варианта действия он задаст себе вопрос: насколько это соответствует ожиданиям пассажира?

Позволю себе на простом примере проиллюстрировать мысль о том, что далеко не всегда мы, работники отрасли, руководствуемся интересами пассажира. Неделю назад мы обзвонили справочные службы аэропортов шести городов: Екатеринбург, Челябинск, Курган, Тюмень, Омск, Новосибирск, с запросом информации о ближайшем рейсе. Делали это умышленно не в час пик, когда линии «пусты». Почти везде операторы отвечали нам вежливо, но в трёх справочных нас сначала помучила «железная леди». Казалось бы, что такого? Всего 40-50 секунд.

В организации дорожного движения есть термин «время терпеливого ожидания пешехода». То есть сколько пешеход готов ждать зелёного сигнала на переходе. И если фаза красного оказывается дольше, то пешеход начинает проявлять беспокойство и часто пренебрегает запрещающим сигналом светофора.

Звонящий в справочную службу аэропорта, пассажир или встречающий, уже по определению нетерпелив. Часто он это делает в цейтноте. Иногда даже в надежде, что рейс задерживается, поскольку пассажир сам на него уже опаздывает. И в большинстве случаев он это делает ночью или очень рано утром (я говорю о региональных аэропортах, в которых зачастую всего одна «волна» — утренняя).

А теперь представьте себя на месте встречающего чартерный ночной рейс, вероятность прибытия по расписанию которого составляет 50% (как встретить на улице слона: может да, а может нет). Вы просыпаетесь в три часа ночи и звоните в справочную, чтобы узнать: вам всё-таки тащиться к 4:05 в аэропорт, или ваш рейс гуманно задержали на пять часов. И вам начинают вымораживать мозг:

---

	Автоинформатор	Время, сек.	Комментарий
1.	Здравствуйте, вы позвонили в информационную службу эН-ского аэропорта. Обращаем ваше внимание, что все разговоры с операторами записываются. Информация о расписании авиарейсов предоставляется по местному времени с учётом плановых изменений. О чартерных авиарейсах уточняйте у операторов. Более подробную информацию можно узнать на нашем сайте три дабл ю аэроэн-ск точка ру.	25	Это не Новосибирского, это как у Гоголя именно Н-ского
2.	Тишина — пауза	3
3.	Для получения информации о тарифах и наличии билетов нажмите «один», для получения информации о правилах перевозки багажа нажмите «два», для связи с оператором нажмите «ноль»	14
4.	Тишина — пауза	2
5.	Пожалуйста, не кладите трубку, вам ответит первый освободившийся оператор	5	Полминуты уже прошло. Да и выбор-то каков?

---

В вашем мозгу спросонья возникают разные мысли:

— Какая мне разница, записываются эти разговоры или нет?;
— Да ежу ж понятно, что по местному времени! Уже лет 35!;
— Ой, что, мне про чартерный рейс не скажут про задержку?;
— Какой к лешему сайт по телефону?…

И всё это в условиях, когда «время терпеливого ожидания» у современного человека стремительно сокращается. Специалисты по интернет-маркетингу говорят, что каждый образ на сайте его посетитель просматривает в среднем полторы секунды, и если вы за 10-15 секунд не заинтересовали посетителя он покидает сайт. Вот какова скорость принятия потребительского решения сегодня.

А тут «…информация о расписании авиарейсов предоставляется по местному времени с учётом плановых изменений…». Около минуты вы просто слушаете эту белиберду, чтобы иметь возможность задать вопрос про ваш рейс и получить простой ответ. Весь диалог мог занять менее десяти секунд. И никакие аргументы менеджмента не убедят меня в том, что, когда всё это придумывали, эти придумывальщики руководствовались интересами пассажиров и встречающих-провожающих!

Выруливаем из глубин на поверхность. Система управления качеством — многомерная конструкция. И в рамках проекта «Будни аэропорта: управленческий практикум» мы поговорим обо всём, что можно применить на практике менеджменту аэропорта, и что добавляет аэропорту «ценность»: качество, эффективность, новые возможности. И коли мы начали с самого главного в аэропорту — пассажира, то, поднимая над собой флаг, на котором изображён символ «качество», мы естественным образом приходим к необходимости раскрытия понятия «качество».

Но нам это нужно не для «теоретизирования на тему». Мы хотим набросать пунктиром, что можно сделать, как это можно сделать, в каких направлениях нужно двигаться в первую очередь, какие шаги предпринять. И получить обратную связь, почему получилось у нас, и не получилось у кого-то. И наоборот, рассказать о нерешённых задачах и получить от успешных решателей их рецепты, чтобы донести их до заинтересованной аудитории.