Автор: В. В. Титарёв

В предыдущих статьях мы говорили о качестве обслуживания пассажиров — что это значит для пассажиров, для менеджмента аэропорта, что можно включать в систему качества, и даже набросали штрихами путь к внедрению такой системы в аэропорту

Эти материалы вызвали живой отклик среди коллег, породив интересные обсуждения и дискуссии на сайте «АвиаПорт.Ru» и на странице Facebook. Поэтому мы продолжаем тему качества и предлагаем сегодня более подробно поговорить о внедрении и контроле системы показателей качества обслуживания. Сегодня я хочу поделиться моим опытом в Омском аэропорту, поскольку там эта система разрабатывалась и внедрялась практически с нуля, что может быть особенно актуальным для тех аэропортов, где эта работа находится в стадии «около нулевой отметки».

В разработанной стартовой карте качества (см. публикацию «Поговорим о качестве» от 15.08.2016 г.) в группе «Наземное обслуживание» мы отразили не более десяти показателей. Почему мы не включили в эту карту хотя бы 36 базовых параметров методики оценки ASQ Международного совета аэропортов, не говоря уже о более расширенных программах качества, например — национально ориентированные форматы обслуживания, как это сделал ещё в 2011 году аэропорт «Шереметьево» (когда посадочный талон пассажиру, следующему рейсом азиатской авиакомпании, передавался обеими руками в знак особого к нему уважения)? По той простой причине, что невозможно объять необъятное, а начинать с чего-то нужно. Выбирая стартовый набор показателей, мы исходили из двух предпосылок:

1. Ожидания пассажиров: посредством анализа данных, поступавших по различным каналам обратной связи (обращения на сайте, в социальных сетях, анкетирование пассажиров и т. д.), мы выявили самые «раздражающие» пассажиров Омского аэропорта проблемы сервиса;
2. Финансовая эффективность: задача любого менеджера — сделать не только хорошо, но и экономически выгодно. Поэтому мы взаимоувязали внедрение системы качества обслуживания с внедрением программы бережливого производства (о которой мы ещё поговорим в последующих статьях), что позволило сократить затраты, как текущие, так и планируемые.

Следует отметить, что внедрение выбранных показателей мы разбили на две очереди, первую из которых удалось внедрить в течение 2014 года:

• скорость оформления пассажиров пунктом пропуска (паспортный контроль на прилёте);
• время регистрации пассажира;
• время ожидания в очереди на регистрацию;
• время ожидания первого места багажа.

Поэтапное внедрение контроля показателей системы качества было обусловлено не только сложностью поиска оптимальной системы контроля каждого показателя, но и учётом человеческого фактора: во-первых, работникам требуется время для освоения новых методов работы и изменений технологического процесса, а во-вторых, любое изменение неизбежно влечёт за собой явление, известное каждому менеджеру как сопротивление персонала изменениям — на преодоление этого сопротивления также требуются время и усилия.

Скорость оформления пассажиров пунктом пропуска через государственную границу

Если говорить о качестве обслуживания пассажиров, то в Омском аэропорту длительность прохождения паспортного контроля на прилёте была одной из самых болевых точек: время обслуживания сотрудниками Пограничной службы одного рейса нередко достигало полутора, а иногда, и двух часов! Масштабы недовольства и количество жалоб пассажиров нетрудно себе представить. При этом аэропорт может занимать, казалось бы, беспроигрышную позицию — переадресовывать недовольных пассажиров в Пограничную службу под девизом «Аэропорт за это ответственности не несёт». Да и отсутствие правового механизма влияния аэропорта на ситуацию делает миссию по улучшению сервиса на паспортном контроле вроде бы невыполнимой...

Вместе с тем, нам удалось наладить взаимодействие с Пограничной службой, сформировав и поставив на контроль показатель скорости оформления пассажиров пунктом пропуска через государственную границу. При этом, мы выбрали в качестве единицы измерения время, затрачиваемое на оформление 100 пассажиров. При таком подходе к измерению качества обслуживания удобно масштабировать показатель применительно к ёмкости воздушного судна.

Начав в феврале 2014 года замерять показатель и анализировать технологический процесс, мы смогли разработать и реализовать комплекс мер, который достаточно быстро принёс вполне ощутимые плоды:

• к июню 2014 года скорость оформления пассажиров пунктом пропуска выросла с 45 мин./100 пас. (по усреднённым данным на начало 2014 года) до 33, а во втором полугодии составляла в среднем 25 мин./100 пас.;
• доля рейсов с периодом прохождения паспортного контроля свыше 50 минут сократилась с 16% в феврале-мае 2014 года до 9% в июне-декабре. При установлении целевого показателя в 50 минут мы ориентировались на рекомендации ИКАО (Программа «Упрощение формальностей»), согласно которых оформление всех пассажиров, включая пограничный контроль, должно происходить в течение не более чем 45 минут с момента высадки пассажиров с борта ВС (безотносительно вместимости ВС и факта его прибытия по расписанию).

Замеры показателя проводились самими сотрудниками Пограничной службы, а контроль исполнения показателя на основе этих данных осуществлялся и со стороны Пограничной службы, и со стороны Омского аэропорта. Но поскольку показатель скорости оформления пассажиров пунктом пропуска через государственную границу напрямую не зависит от аэропорта, то процесс его внедрения и контроля, а также поиск технологических решений имеют множество нюансов, и я посвящу этому вопросу одну из следующих статей.

Время регистрации пассажира

Данный показатель, на мой взгляд, является одним из ключевых в системе контроля качества обслуживания пассажиров, поскольку:

• он входит в число показателей, на которых пассажир «теряет» время, поэтому он с одной стороны, участвует в формировании у пассажира общего ощущения уровня сервиса в аэропорту, а также текущего настроения, с другой стороны — влияет на запас свободного времени пассажира, которое он может посвятить спонтанным покупкам — то есть косвенным образом этот показатель (безусловно, только как одна из составляющих многофакторной модели) оказывает влияние на неавиационные доходы аэропорта;
• от него зависит другой показатель — время ожидания в очереди на регистрацию;
• он влияет на одну из составляющих постоянных затрат — фонд оплаты труда; ведь чем меньше времени агент тратит на регистрацию одного пассажира, тем больше пассажиров он обслужит и тем меньшее количество работников необходимо для осуществления этой функции.

В этом плане примечателен один простой пример. В то время, когда моя команда в начале 2014 года приступила к формированию и внедрению системы качества и начала проводить анализ технологических процессов, встал вопрос об организации двух стоек регистрации в дополнение к восьми имеющимся. Этот проект был призван решить проблему больших очередей на регистрации, а реализация проекта началась при предыдущем руководстве и на тот момент находилась в заключительной стадии: для завершения требовался ещё один миллион рублей капитальных затрат. На первый взгляд, для Омского аэропорта это вполне себе посильная сумма.

Однако арифметика тут была другая. Увеличение количества стоек регистрации — это неизбежный рост затрат на оплату труда персонала. И вместе с одним миллионом единовременных затрат возникало около 3,5 миллионов постоянных. И это каждый год и навсегда!

Кроме того, опыт работы в Калининградском аэропорту показывал, что десять стоек регистрации способны обслужить вдвое больший пассажиропоток против омского. Соответственно, в Омском аэропорту при правильной организации процесса количество стоек нужно было бы не только не увеличивать, но даже сокращать. Поэтому от дополнительных стоек регистрации мы отказались и сосредоточились на внедрении контроля показателя времени обслуживания одного пассажира.

Целевой показатель первоначально мы установили равным 60 секундам. В качестве ориентира для установления целевого показателя мы брали:

• рекомендации IATA;
• официальные российские стандарты (Приказ Минтранса РФ №63 от 24.02.2011 г.): рекомендованный максимум — 90 секунд;
• среднее время регистрации пассажира в ряде крупных российских региональных аэропортов, рекомендации ассоциаций и партнёрств авиационной отрасли, выявленное по результатам бенчмаркинга (например, целевой показатель в аэропорту г. Сочи в преддверии Олимпийских игр-2014 был снижен с рекомендованных Минтрансом РФ 90 секунд до уровня признанного мирового стандарта в 45 секунд);
• требования SLA авиакомпаний, совершающих рейсы в Омский аэропорт.

Изучив технологический процесс регистрации пассажира и оформления багажа с точки зрения концепции бережливого производства, мы внесли в него коррективы, за счёт которых можно было сократить время процедуры в июне 2014 года до 60 секунд, а через 5 месяцев — до 50 секунд. Например, агент СОП терял порядка 3-5 секунд на том, что сначала клеил бирку на багаж, а затем отдавал пассажиру его документы — пассажир складывал документы, забирал ручную кладь и, соответственно, это вызывало простой агента СОП. Когда агент стал отдавать пассажиру документы, а потом прикреплять бирку на багаж, то только на этой одной простой операции мы «нашли и обезвредили» около 5 секунд.

Проводить замеры и тем самым контролировать соблюдение любого целевого показателя, безусловно, удобней всего с помощью автоматизированных систем, коих множество. Однако в условиях реалий Омского аэропорта (при годовом пассажиропотоке не более 1 млн человек) весьма ощутимые расходы на автоматизацию выглядели неоправданными.
Поэтому мы нашли альтернативный вариант с минимальными затратами финансовых и человеческих ресурсов. Замеры проводились начальниками смены службы организации перевозок на каждой стойке раз в полчаса. Данные замеров вносились в специальные формы, в которых отражались также сведения о времени проведения замера по каждой стойке.

Здесь у любого возникает вполне логичный вопрос: какова степень личной заинтересованности начальников смен в подаче «правильных» данных замеров? Верно — стопроцентная, так как в том числе от выполнения этого показателя зависели размеры премирования. Поэтому во избежание соблазна фальсификации результатов нами была разработана и внедрена система выборочных контрольных замеров по записям камер видеонаблюдения, выведенных на мониторы сотрудников отдела стандартизации и качества. Следует отметить, что с введением этого контрольного механизма вначале действительно выявлялись факты ложных данных замеров, однако система мотивации в совокупности с системой контроля достаточно быстро дали ожидаемую достоверность замеров.

Время ожидания в очереди на регистрацию

Данный показатель также имеет прямое отношение к формированию у пассажира общего ощущения об уровне сервиса в аэропорту, к его настроению и к вопросу о свободном времени для совершения спонтанных покупок.

Выбирая целевой ориентир, как и в случае с предыдущим показателем, мы принимали во внимание международные и российские стандарты и практику аэропортов. Так, стандарт IATA ADR для аэропортов класса С (к категории которых относится Омский аэропорт) определяет этот показатель на уровне 10-20 минут. Вышеупомянутый Приказ Минтранса РФ №63 говорит о верхней границе для пассажиров эконом-класса, равной 12-30 минутам. Стандарты сервиса, разработанные Ассоциацией производителей сервисных услуг для пассажиров на транспорте, устанавливают этот порог на уровне 12 минут. Аэропорт г. Сочи, готовясь к принятию иностранных гостей на Олимпийских играх, установил цель в 15 минут. Мы остановились для начала также на 15 минутах, поскольку такой стандарт был максимальным в SLA обсуживавшихся в Омском аэропорту авиакомпаний.

Регулировать «длину очереди» можно разными способами, например:

• увеличивать количество стоек регистрации: самый гибельный с точки зрения финансовой эффективности путь — он означает неизбежный рост постоянных затрат плюс значительные единовременные инвестиции на организацию стойки и обучение дополнительного персонала; поэтому прибегать к этому способу, на мой взгляд, целесообразно только тогда, когда другие способы себя исчерпали;
• вводить раскреплённую систему регистрации, позволяющую выравнивать нагрузку между всеми стойками регистрации (снижать простои одних стоек, уменьшать «заторы» на других стойках) и тем самым сокращать очереди на регистрацию;
• устанавливать автоматизированные киоски саморегистрации и стойки mobile check-in, разгружая операторов службы организации перевозок;
• и т. д.

Мы в Омском аэропорту в дополнение к сокращению времени регистрации пассажира поработали над «растяжкой» расписания и «поиграли» с временем начала и окончания регистрации. Путём планомерной работы с авиакомпаниями при формировании сезонных расписаний нам уже на третий сезон удалось вдвое сократить количество одновременно обслуживаемых на перроне воздушных судов: с шести до трёх, что, разумеется, не могло не сказаться на равномерности нагрузки на пассажирский терминал и, соответственно, на длину очередей.

Что же касается самого времени ожидания в очереди на регистрацию, то в июне 2014 года мы ввели целевой показатель в 15 минут, а в феврале 2015 года мы снизили его до 12 минут и это ещё не предел для имевшихся восьми стоек регистрации. То есть соблюдение мировых стандартов качества было возможно в Омском аэропорту и при меньшем количестве стоек регистрации, что открывало в перспективе хорошие возможности для повышения показателей экономической эффективности. Система замеров показателя и контроля работала по тому же принципу, как и в случае с показателем времени регистрации пассажира.

Время ожидания первого места багажа
Здесь сразу хочется снять вполне логичный вопрос — почему одновременно мы не внедряли показатель времени выдачи последнего места багажа? Исключительно потому, что мы только-только начинали внедрять в Омском аэропорту систему контроля показателей качества обслуживания и вынуждены были сконцентрироваться на самых болевых точках. В этом плане любому человеку психологически тяжелее дождаться именно начала процесса. Но как только уставший после перелёта пассажир видит на багажной ленте первый чемодан с его рейса, у него, как у легкоатлета на длинной дистанции, открывается второе дыхание: теперь процесс выдачи багажа уже не кажется ему затянутым даже в том случае, если его чемодан выйдет последним — ведь все это время его внимание будет сосредоточено не на размышлениях о нерасторопности обслуживающего персонала, а на высматривании своего чемодана. В этой плоскости рассуждений время выдачи последнего места багажа выглядит менее болезненным и потому не столь «острым» фактором.

Приказ Минтранса РФ №63 ориентирует нас в этом показателе на 12-18 минут. Негосударственные мировые и российские стандарты сходятся на 12-15 минутах. Мы для начала внедрения выбрали средний целевой ориентир в 15 минут.

Однако в целях удобства его измерения мы немного «подкорректировали» показатель: обычно его считают с момента высадки пассажиров из перронного автобуса. Мы же его считали с момента установки колодок, приняв за целевую норму совокупное время операций подачи трапа к ВС, посадки пассажиров в перронный автобус и их доставку к зоне выдаче багажа равным 10 минутам. Таким образом, целевой показатель был установлен на уровне 25 минут.

Данные о времени установки колодок фиксировались в ПДСА в RMS «Кобра», данные о времени выдачи первого места багажа — бригадиром грузчиков. Благодаря такому подходу мы «убивали» двух зайцев:

• разводили первичные замеры по двум разным структурным подразделениям, снижая возможности фальсификации данных замеров;
• косвенным образом контролировали время прохождения операций обслуживания ВС и пассажиров на перроне (подача трапа к ВС, посадка пассажиров в перронный автобус, доставка пассажиров к зоне выдачи багажа).

Резюме

Итак, на первой стадии разработки и внедрения системы контроля показателей качества обслуживания пассажиров в категории наземного обслуживания мы выбрали четыре показателя, целевые ориентиры которых установили на уровне максимально допустимых норм мировых и российских стандартов. И уже через полгода после начала первого этапа внедрения показателей мы добились их стабильного выполнения и получили возможность оптимизировать показатели, постепенно приводя их к международным стандартам.